简介

强生是全球最大的医药巨头，旗下有大众消费品、医疗用品（器械及诊断）和药品三大部门，拥有子公司200多家，员工13.4万名。强生也是近年来最成功的医药巨头，三大板块的业务在全球范围内都保持着领先的优势，2017年销售额764.5亿美元。在漫长的发家历程中，强生形成了鲜明的公司文化和独特的管理模式，让看似“一盘散沙”的大集团得以高效运行。研究他人的历史可以预示我们的未来，本文是笔者在研究强生发家史过程中的笔记，内容含有大量的个人观点，请读者理性阅读，如有错误，欢迎指正。本文欢迎广大朋友在朋友圈分享，但不允许其他任何形式的媒体私自转载，如需转载须获得作者本人授权。

巧借他人灵感发家

强生的发家史可追溯到1886年，而且发家的灵感来自于他人。虽然创始人Robert Wood Johnson是一位药学家，但面对那个“神药”满天飞的时代，他没有选择制药。因为19世纪还没有抗生素，所以感染是手术患者死亡的主要原因。科学家Joseph Lister发现手术室的浮游菌是感染的主要缘由，于是提出了喷洒碳酸的消毒法。但事实证明Lister的方法并不靠谱，一则操作不方便，二则效果不理想，所以防止手术过程中的细菌感染就是一个巨大的临床需求。受到这一启示，Robert  Johnson把目光抛向了即用型外科敷料，如绷带、纱布、脱脂棉等，于是拉着他的两位兄弟James Wood Johnson 和 Edward Mead Johnson入伙，雇佣了14名员工，在新泽西州的一家老壁纸工厂开始生产敷料，1886年，强生的产品首次上市销售。

强生早期的产品（1895）

Johnson & Johnson（强生）公司在1887年正式组建，其第一个产品是一种改良版的石膏，这是一种含有药物的粘粘剂，不久之后，又设计出一种柔软而且吸水的棉纱敷料，很快就成为畅销品销遍美国。1890年开始，强生已经能够生产经过加热消毒的绷带。1891年，强生成立了一个细菌研究室，在该实验室的推动下，该公司成功达到了无菌产品的公认要求。随后强生围绕着手术、急救、牙科，开发出一系列的产品，业务得到非常迅速的发展，还在1893年推出了著名的婴儿爽身粉，首次向消费品领域买进。

除了作为手术相关的无菌产品供应商，强生还是一个无菌手术的倡导者，1888年，该公司发表了现代化的伤口消毒方法，后来被医生延续多年使用。1988年，注明的医学家Fred B. Kilmer加入了强生，为强生的学术宣传起到至关重要的作用。20世纪后，强生面向军队推出了一系列产品，业务逐渐扩大，James Johnson接任公司的董事长以后，强生开始了多元化和国际化的进程，为了保障公司日益增长的纺料需求，强生在1916年收购了Chicopee，1919年和1924年，分别在加拿大和英国成立子公司，逐渐地把产品销到美国以外的地区。20年代以后，强生进一步多元化，1921年推出了Band-Aid牌胶带和婴儿爽身粉，1927年又推出Modess牌卫生巾，强生渐渐地建立了广泛的消费品管线。

强生二世与强生模式

Robert Johnson的儿子Robert Johnson Ⅱ（强生二世）是一位非常有创见企业家，他在十几岁就加入了公司，25岁时就已经成为了公司的副总裁，1932年，39岁的强生二世继任了董事长。在在别人眼中，强生二世是一个充满活力，不知疲倦，富有责任感的人，因为在二战中担任War Production Board（战时生产委员会）副主席而获得了“准将”军衔，因此也常被称作“将军”。强生二世的管理理念是权利下放，让各部门和子公司拥有充分的自主运营权，在他的主导之下，强生的手术包扎用品和卫生服生产部门被整合成Surgikos，Modess卫生巾生产部们被整合成Personal Products Company，计生用品部门被整合成Ortho Pharma，而伤口缝合产品相关的业务则被整合成Ethicon，Inc.。

在企业管理上，强生主张提高最低工资，改善工厂条件，强调企业对社会的责任，呼吁管理层尊重员工，制定规划，提高工人的技能，以更好地为工业现代化做好准备。1943年，强生二世写下了著名的强生信条，强调了公司在四个社会领域的责任：第一，关注我们的客户，世界上所有的医生、护士和父母们；第二，关注自己的员工，并尊重他们的尊严和价值；第三，关注我们的社会，时刻提醒自己为社会做出贡献，维护我们所共有的财产；第四，关注股东的利益，给股东以合理的回报。后来该信条成为强生发展的核心价值观，成为强生一切战略规划的出发点。

强生信条

确定了公司的核心价值后，强生于1944年在纽交所上市，从家族企业变成了社会公司。50年代以后，强生渐渐把制药纳入发展战略，于1959年收购了McNeil Lab，获得了一种名为泰诺（Tylenol，扑热息痛）的药品，完成收购一年后，McNeil推出了OTC版的泰诺，因为这是首款不含阿司匹林的镇痛药配方，非常受患者青睐，加上强生在消费品市场的强大销售推广能力，为当时的OTC巨头百时美施贵宝（BMS）制造了很大的麻烦。同在1959年，强生还收购了瑞士的Cilag-Chemie，在收购后不久，该公司就推出了Haldol（氟哌啶醇）。1961年，强生又吃下了比利时制药巨头Janssen（杨森）。

强生二世是强生企业文化和管理模式的奠基者，在他掌舵强生的31年间，强生的销售额从1100万美元增加到7亿美元，逐渐形成了以医疗用品、大众消费品和药品为核心的三大板块业务。因此，强生二世是强生模式的开拓者，而这种强生模式经过后来数位CEO的发扬光大才成就了今天的“巨无霸”强生。在强生二世之后，Philip Hofmann和Richard Sellars相继成为了强生的董事会主席，Hofmann是强生二世战略的追随者，在他的主导之下，强生公司的国内和海外子公司得以蓬勃发展。Sellars是Hofmann的门生，仅掌管了3年的帅印，1976年，营销专家James Burke成为强生的第六位掌门人。

伟大的销售专家

60年代以后，美国医疗护理品的批文数量大幅增加，医疗用品业务的竞争压力与年俱增。为了抵消业务减缓的损失，强生加大了大众消费品业务的布局，1966年，强生从保洁公司的销售部门挖来了James Burke，并被任命他为国内运营总裁。在Burke的主导下，强生不断地吸收宝洁公司的顶级销售人员，通过几次非常成功的推广活动，将Carefree和Stayfree卫生巾推向了市场。在此之前，业内对女性卫生用品广告低调而谨慎，一般只限于女性杂志，但在Burke的指导下，强生采取了更加开放的方式，将 Carefree和Stayfree的宣传广告放在了电视上，他的这种推广策略非常奏效，强生的卫生巾业务大幅增长，击败了当时的行业霸主kimberly-clark（金佰利） 。除此以外，为了增加卫生巾的市场占有率，强生还在1973年收购了德国卫生巾制造厂Dr. Carl Hahn G.m.b.H.，获得o.b.牌卫生巾，1978年，强生卫生巾的美国市场占有率超过了一半。

Burke的另一大成功是成就了泰诺。60年代初，强生推出泰诺的OTC版本以后，很快抢占了百时美公司的镇痛药市场份额，而且该产品一直被当做高价产品销售。为了应对泰诺的巨大竞争压力，百时美在1975年也推出了不含阿司匹林的镇痛药Datril（扑热息痛），而且价格比泰诺低。为了应对百时美公司挑战，Burke说服了Sellars让泰诺大幅降价，并将该产品引入大众营销领域，最终强生不仅击败了百时美的Datril，还成功搬倒了镇痛领域的另一领头羊——American Home Products（惠氏）公司的Anacin（阿司匹林+咖啡因）。

因为出色的销售表现，Burke在1976年被任命为CEO和董事长。在Burke以前，强生的各部门业务间一直保持高度平衡，尤其是大众消费品和医疗用品之间，没有一个产品能够占到公司总销售额的5%，但是在Burke掌舵之后，大众消费品业务迅速扩大，而泰诺则成为了强生产品线里销售额遥遥领先的“领头羊”，1981年的销售额达到7000千万美元。

泰诺事件

然而人红是非多，1982年9月，芝加哥发生了臭名昭著的“泰诺事件”，不法分子将泰诺的包装篡改后加入了氰化物，至少造成了7名服药者死亡。泰诺事件是强生的噩梦，如何妥善处理泰诺事件不但是对Burke的一大考验，也是对强生信条的一大考验。事件发生之后，强生立即从市面上召回了3100万瓶泰诺，通知医院和经销上全面停止销售该产品，停止了所有的促销广告，在各媒体上发布通告，通知患者用片剂替代胶囊，或者给予退款，与出版社紧密合作，直接回答记者的问题，让公众第一时间内了解事件的进展。

泰诺事件对强生造成的直接损失超过1亿美元，虽然强生积极应对危机，一周内股票下跌了18%。后来FDA调查发现，这种篡改包装发生在营销层面上，与生产没有关系，但是分析师依然认为该事件为强生带来的品牌价值折损高达12.4亿美元，有的人更是认为泰诺将永远退出美国市场。在短短的3个月内，泰诺的市场份额从37%下降到7%。为了挽救品牌和弥补损失，Burke想出了一个非常妙的招数，以“向消费者报销他们在篡改事件中可能丢弃的泰诺胶囊带来的损失”为名义，在各地报纸上印发价值2.5美元的泰诺抵用券，鼓励消费者购买新的泰诺。与此同时，为了增强公众对其产品的信心，强生不但积极响应FDA的号召，第一时间内推出了防篡改包装的泰诺，而且使用了三层防护，这比FDA推荐的多出两层。通过一系列的营销策略，泰诺在短短几个月内，销量就恢复了正常，而且超过90%的患者愿意继续使用泰诺。

受到泰诺事件的牵连，美国整个OTC行业遭受到致命打击，百时美和American Home Products的竞争产品的销量也在大幅下滑。Burke临危不乱的处置，不但保住了泰诺的品牌价值，而且捍卫了强生的价值观信条。最终，泰诺在涅槃后重生，销售额从1981年的7000万美元增加至1989年的5亿美元。而且自此以后，强生不再销售泰诺胶囊，而百时美却没有充分汲取教训，最终1986年，西雅图发生了第二次篡改包装案，使得该公司的OTC业务再次遭到致命的打击。因为成功地处置了泰诺事件，Burke于1990年成功入选美国商业名人堂。90年代以后，强生利用泰诺的品牌知名度开发出一系列的产品，如Tylenol Cold，Tylenol P.M.等，渐渐地泰诺走出了美国，成为全球知名的品牌。

在大力发展大众消费品的同时，Burke也没有放松医疗用品的业务发展，为了医疗用品业务的发展，强生在1977年收购了肾脏透析和输液产品生产商Extracorporeal Medical Specialties，1979年成立了Critikon,Inc.，以开发重症监护室的护理产品，1980年，又收购了白内障手术用镜片制造商Iolab Corporation，正式进入眼科保健领域，1982则再次收购了收购Frontier Contact Lenses，扩大了眼保健业务，1983年成立医疗服务公司Johnson& Johnson Hospital Services，以制定公司产品的开发和营销计划。通过这一系列的措施，强生持续领跑这医疗用品行业。

除了以上成就，Burke在80年代作出的贡献还包括投资安进，以1000万美元的代价，为强生换来促红素，换回近500亿美元的销售额，而且强生至今还在销售这一产品，为强生制药业务的腾飞起到至关重要的作用。除此以外，在Burke的主导下，强生于1986年收购了胰岛素在线监测设备生产商LifeScan, Inc.，婴儿护理产品生产商Penaten G.m.b.H.，1988年又推出了Acuvue系列隐形眼镜，1989年，强生公司和制药巨头默沙东成立合资公司Johnson & Johnson-Merck Consumer Pharma，使用默沙东的处方药开发OTC，并将产品带出美国，推向全世界。

企业收割机

Burke是强生历史上非常伟大的一任CEO，也是强生模式的集大成者，不但让强生度过了泰诺危机，还让强生发展成为一个年销售达98亿美元，净利润10.8亿美元，旗下拥有153个子公司的国际医药巨头。除了Burke，在整个泰诺事件中，Ralph S. Larsen也起到至关重要的作用，并在1989年成为新一任董事会主席。Larsen是一位推陈出新的人，他认为在庞大的集团里，权利下放是造成效率低下的原因，于是上任以后，烧的第一把火就是让强生的业务重组，让婴儿保健部门与健康和牙科业务部门合并，组建更加广泛的消费品部门，重组了海外业务，将欧洲的医疗用品业务部门从28个整合成18个，让Ethicon、Johnson & Johnson Medical和Johnson &Johnson Professional Products三家子公司合并，成立Ortho Biotech Inc，开始布局生物制药。

90年代初期，受到不景气的经济大环境影响，以多元化业务为主的强生，增速开始放缓，从1990年到1993年间，营收仅从112.3亿美元增加到141.4亿美元，增幅仅为26%。为了保持高速增长的态势，Larsen发起了一个兼并潮。在1993-1996年间，先后收购了皮肤护理产品生产商RoC S.A和Neutrogena，买下了Eastman Kodak的诊断部门并与Ortho Diagnostic合并，整合成Ortho-Clinical Diagnostics，1996年，强生的销售额达到216亿美元，短短三年内增长了三分之一。1996年以后，强生又吃掉了微创乳房活检专业公司Biopsys Medical、心脏支架生巨头Cordis Corporation和全球关节置换装置引领者DePuy，并从惠氏公司获得了美林（布诺芬）的经营权，1999年的销售额进一步增加到276亿美元。

虽然1991-1998年间，强生虽然没有并购制药企业，但药品业务在促红素、利培酮和芬太尼等产品的助力下，销售额持续高速增长，从38亿美元一直增长到89亿美元，而且每年为强生贡献了过半的利润。尽管如此，在1997和1998年，强生的研发却出现了问题，研发管线里的9个曾被看好的产品，相继研发失败或进度延期，为了解决研发管线匮乏的问题，强生49亿美元收购了Centocor，并与Ortho Biotech合并组成Centocor Ortho Biotech。通过这起收购，强生获得了强生史上的第二个“现金牛”类克（英夫利昔单抗），这是强生自1000万美元换回促红素后，又一次撞上了大运，49亿美元换回了上千亿美元的销售收入，而且类克直到现在仍是最畅销的产品之一。

如果说辉瑞是企业收割机，强生又何尝不是，而且强生收购的企业与辉瑞相比只多不少。在Larsen的带领下，强生在13年间，一共兼并了40多家企业，将销售额从98亿美元提高至363亿美元。除此以外，销售出身的Larsen销售是他的最强项，在他的带领之下，高度依赖销售资源的消费品业务和医疗用品业务的盈利能力得以大幅提高，其中消费品部门盈利水平从1991年的9.9%增加到2002年的18.7%，而医疗用品部门则从13.8%提高到18.0%。因为各部门盈利能力的逐步提高，强生的净利润也在此期间增长了6倍，达66亿美元。

新世纪的二次飞越

半个世纪以来，强生与泰诺有着千丝万缕的关系，强生成就了泰诺，泰诺则成就了强生三代掌门人。因为泰诺，强生的核心价值观得到很好的体现，因为泰诺，强生的主导大权一直被销售背景的CEO掌握。2002年Larsen退休，强生迎来了第三位与泰诺相关的CEO William C. Weldon。此前，Weldon的职业生涯几乎在强生度过，从McNeil销售员到杨森再到Ethicon Endo-Surgery，他的出色业绩渐渐地进入了强生高层的视野，尤其是在90年代初期，强生的业务面临大萧条，Ethicon Endo-Surgery在他的带领下却成为一枝独秀。因为出色的业绩，1998年，Weldon被任命为强生制药集团的总裁。在此期间，Weldon是强生收购Centocor和ALZA的主要推手。

90年代后期，强生的制药业务接连失利，多个在研新药研发失利，治疗中风和糖尿病的新药在大型临床试验中惨遭失败，多发性硬化药物和保胎药被FDA无情拒绝，促红素的专利争夺战败诉……面对一系列困难，Weldon再次以出色的表现征服了大家。在上任后的第二年，他就促成了强生对Centocor的收购，以49亿美元为代价，换来了Remicade（英夫利昔单抗）、Reo-Pro（阿昔单抗）和Stelara（尤特克单抗）。

在收购Centocor之后，Weldon促成的另一大交易是收购ALZA，ALZA是当时载药技术领域的领头羊，其渗透泵技术，透皮贴技术、脂质体技术和植入技术都引领着世界，而且成功开发的产品年销售额高达数十亿美元。2001年3月双方达成了合并协议，ALZA于2002年正式并于强生，于是强生获得了芬太尼透皮贴和哌甲酯控释片等重磅炸弹，在强生新分子实体管线最薄弱的几年里，起到巨大的承上启下的作用。在收购ALZA之后的一周，Larsen宣布辞职，Weldon成为了强生历史上的第八位董事长。

在Weldon担任董事长的10年间，强生继续采取了加强研发和积极收购的策略，各大板块的业务都得到非常好的发展。制药方面，Weldon加大了对研发的投入，将药品研发投入提高到销售额的20%以上，远超过制药巨头的平均水平，积极与Alkermes合作，对利培酮和帕利哌酮进行升级，相继收购了多家载药技术和生物技术公司，获得了托吡酯和阿比特龙为代表的重磅产品，不但成功度过了利培酮和雷贝拉唑等重磅炸弹专利悬崖危机，将药品销售额从172亿美元提高到254亿美元，而且还为研发管线攒下了多个重磅级产品，为强生后继的高速发展奠定了基础。大众消费品和医疗用品方面，Weldon则通过不断并购的方式来获得新产品，增加在行业的竞争力，其中消费品业务销售额从2002年的65.6亿美元增加到144.5亿美元，而医疗用品部门则从126亿美元增加到274亿美元，部门的盈利能力得到进一步加强。

Weldon于2012年离任，继任者是AlexGorsky，这也是一位销售背景的CEO，而且还是一位多元化和包容性的倡导者。在Weldon担任董事长的五年里，强生最出色的表现来自于制药。在研发投入水平不变的条件下，Weldon积极收购中小型研发公司，大力推行联合研发的模式，让强生的药品线得到很大的增强。收购了Aragon获得重磅前列腺癌新药Apalutamide，与MorphoSys公司合作，获得了重磅银屑病新药Guselkumab，与拜耳和田边三菱合作，分别推出利伐沙班和卡格列净……虽然强生的药品管线产品不多，但几乎都是精品，一投放市场便立即成为重磅炸弹。除此以外，Gorsky在原有的药品管线的基础上，积极拓宽治疗领域，建立了全新的肿瘤、疫苗和罕见病管线，2017年的药品销售额达到362亿美元，成为全球第四大制药巨头。不仅如此，强生还是未来最有发展潜力的制药巨头，其药品销售额在未来5年里，将以6%左右的复合增长率增长。

在消费品领域和医疗器械领域，Weldon也是一个成功的守业者，通过持续不断的收购和剥离，在总销售额几乎保持平衡的条件下，进一步提高了部门盈利能力。因为盈利能力持续增强，强生才能频繁地发动收购，而债务却一直在一个可控的范围，而且股价也一路高涨，目前市值已经超过3700亿美元，是辉瑞的1.5倍，是诺华的1.9倍。

小结与讨论

强生是一家非常成功的企业，不但做到药品、消费品和医疗用品三大业务平衡发展，而且就任何一个领域而言，强生都是世界领先的巨头。强生成功的原因是其独特的独特模式，自二战以来，强生高管一直笃信小而完全授权的单位能创造新产品，开发新市场，因此尽量保持小而独立的公司，自行负责生产、行销、配销及研发，购并新公司后亦维持独立性，也不断从现有组织中分殖成独立的公司。虽然后来的CEO在构架上进行了多次调整，但权力下放一直是强生的一大特色。权利下放让各子公司和部门拥有充分的独立自主权，避免了企业因规模大而出现尾大不掉的现象，与此同时，强生通过几十年的磨合，建立了一套非常适合自己发展的管理矩阵，让看似“一盘散沙”的强生实现各部门间相互协调和相互促进。在这种模式下，一则部门可灵活运营，让分公司得到最专业的领导，二则集团可以对各子公司进行遥控式干预，对于有发展潜力的业务，可以着重培育，对于发展不好的业务，可以第一时间剥离。

发展战略上，强生做到并购与研发协同，坚持创新，坚持多元化的策略。早在上世纪二三十年代，强生就已经是一家多元化的公司。相比以创新为主导药品，消费品和医疗用品利润较低，产品更新换代慢，销售资源占用率高，八九十年代以后，制药巨头们纷纷放弃了多元化战略，但强生却保留了下来，而且做到三大产业协同发展。40多年来，强生的CEO全部是销售出生，个个都是经营能手，为了提高盈利能力，他们持续不断地在并购，也在持续不断的剥离，加上强生独特的管理模式，最终这些被制药巨头放弃的多元化业务却成了强生的香饽饽。除此以外，强生消费品业务和医疗用品业务的成功还归功于强生长期的品牌建设和销售模式创新，从多个维度发力来提高业务的盈利水平，在90年代的短短十年间，消费品和医疗用品业务盈利水平几乎翻了一倍，这不但坚定了强生保留多元化业务的必要性，而且在最赚钱的制药业务面临专利悬崖时，挑起公司的大梁，引领者公司向前发展。

研发方面，虽然强生自主研发的效率不高，但强生一直坚持这“创新不怕出丑和失败”的思想，积极地研发投入。自2000年以来的18年间，强生的累计研发投入高达1235亿美元，仅次于辉瑞和罗氏，在药品研发上，强生的在此期间的平均研发投入水平为销售额的19.9%，大幅高于一般制药巨头的水平。因为研发效率低下，于是强生采取了“自主创新+借鸡生蛋”的研发模式。对于“借鸡生蛋”最好的诠释就是当年与安进在促红素上的合作，以区区1000万美元为代价，换回了500亿美元的销售额。进入21世纪以后，随着创新药研发成本的不断攀升，以及研发资源高度分散，头尾大不掉的制药巨头，研发效率远不如创新性中小型公司，收购中小型公司合作，或与它们建立合作，是制药巨头补充研发管线的一大趋势。在此期间，强生一直在积极进行着各种尝试，走出了一条与众不同的研发之路，制药业务得以高速发展，成为未来最具发展潜力的一大制药巨头。

并购方面，强生采取细水长流，积极并购，实时整合，迅速剥离的策略。自2000年以来，强生已经并购了80余家公司，是不折不扣的企业收割机。虽然强生喜欢搞收购，但强生的收购模式与辉瑞并购策略完全不同，辉瑞喜欢惊天动地的大规模并购，而强生却讲究“稳、准、频、快”，在过去的18年间，强生的并购支出约1250亿美元，不足辉瑞的一半，但收获却不比辉瑞少，而且完成了多个“超级划算”的“小买卖”，以最小的代价，换回最大收益。因为强生追求小规模并购，所以虽然收购不断，但债务却一直没有成为负担，而且还能在并购的基础上及时调整，实时剥离不赚钱的业务，在保持盈利水平不变的基础上，让销售额稳步提高。此外，强生的并购很多都是由子公司发起，因此并购目标精准，做到并购与研发、市场结合，让产品线和研发管线处于一个稳中向前的动态平衡。

总而言之，强生的模式非常成功，做到行散而神不散，机制灵活多变。但是笔者认为强生的发展模式，一般企业学不来，因为笔者一直坚信，成功的企业管理必须与企业文化密切结合，而且需要长期的调整与磨合，如果只学习“形”，不学其“神”，就等于东施效颦，不但企业的活力激发不出来，还有可能作茧自缚，甚至深陷泥潭。因此，管理模式的好坏是次要的，是否属于自己才是主要的！不要以为华为的管理模式好就死板硬套华为，大家不妨试想一下，如果华为模式被老国企照搬了，结局将会如何？……

强生近年来并购的企业

2018年，收购消费品厂家Zarbee's，价格未知

2018年，收购Benevir Biopharm，获得溶瘤病毒管线，10.4亿美元

2018年，收购医疗器械公司Orthotaxy，价格未知

2017年，收购Actelion，获得肺动脉高压管线，302亿美元

2017年，雅培眼科子公司Abbott Medical Optics，43.3亿美元

2017年，收购Neuravi Ltd，获得血栓清除医疗技术，价格未知

2017年，收购TearScience Inc. 布局干眼症治疗，价格未知

2017年，收购隐形眼镜生产商Sightbox,Inc，价格未知

2017年，收购Torax Medical拓展胃食管反流疾病设备，价格未知

2017年，收购Megadyne Medical Products拓展心电外科手术产品，价格未知

2016年，收购头发洗护用品巨头Vogue Inc，33亿美元

2016年，医疗器械小公司NeuWave Medical，0.55亿美元

2016年，收购个人护理公司NeoStrata，获得RHINOCORT，价格未知

2015年，收购XO1 Limited，获得抗血栓抗体Ichorcumab，价格未知

2015年，收购NoviraTherapeutics，获得乙肝管线NVR 3-778，价格未知

2014年，收购Covagen AG，获得 FynomAb技术平台，价格未知

2014年，收购Alios BioPharma，价格未知

2014年，收购Jagdale Industries，价格未知

2013年，收购医疗器械生产商Flexible Stenting Solutions，0.21亿美元

2013年，收购妇婴保健公司上海嗳呵，1亿美元

2013年，收购Aragon Pharma，获得Apalutamide，10亿美元

2012年，收购医疗器械巨头Synthes，213亿美元

2012年，收购广州倍绣生物，获得蛋白粘合剂，价格未知

2012年，收购Angiotech Pharma，0.62亿美元

2012年，收购CorImmun，获得在研新药COR-1，价格未知

2012年，收购胰岛素载药设备生产商Calibra Medical，价格未知

2012年，收购乌克兰医疗器械销售商Spectrum Vision ，价格未知

2011年，收购生物公司Crucell N.V，获得Vivotif，23.4亿美元

2011年，收购Chemicals &Pharma的OTC品牌授权

2011年，收购医疗器械生产商SterilMed，价格未知

2010年，收购医疗器械生产商Acclarent，7.85亿美元

2010年，收购吸入剂研发公司RespiVert，价格未知

2010年，收购医疗器械生产商Micrus Endovascular，4.8亿美元

2009年，收购美容巨头MentorCorporation，10.7亿美元

2009年，收购Cougar Biotechnology，获得阿比特龙，10亿美元

2009年，收购医疗器械生产商Finsbury Orthopaedics，价格未知

2009年，收购Gloster Europe，获得AD免疫疗法项目，价格未知

2008年，收购诊断技术开发公司Amic AB，价格未知

2008年，收购北京大宝，3亿美元

2008年，收购医疗器械生产商SurgRx，价格未知

2008年，收购网络公司HealthMedia，价格未知

2008年，收购培训公司LGE Performance Systems，价格未知

2008年，收购生物制药公司Omrix Biopharma，4.38亿美元

2007年，收购医疗器械巨头Conor Medsystems，14亿美元

2007年，收购日本整形手术设备销售商Robert Reid，价格未知

2007年，收购大众传媒Maya’s Mom,Inc，价格未知

2006年，收购辉瑞保健品部门，166亿美元

2006年，收购胰岛素器械生产商Animas，5.18亿美元

2006年，收购医疗器械生产商Hand Innovations，0.22亿美元

2006年，收购诊断试剂生产商Future Medical Systems，0.37亿美元

2006年，收购医疗器械生产商Vascular Control Systems，0.87亿美元

2006年，收购皮肤保健公司Groupe Vendôme ，价格未知

2006年，收购皮肤保健公司ColBar Life Science，0.49亿美元

2006年，收购医疗器械生产商Ensure Medical，0.66亿美元

2005年，收购TransForm Pharma，获得托吡酯创新制剂，2.3亿美元

2005年，收购手术设备生产商Closure Medical，3.7亿美元

2005年，收购Peninsula Pharma，获得doripenem，2.45亿美元

2005年，收购REMBRANDT等品牌权益

2004年，全资收购与默克成立的OTC合资公司

2004年，收购生物技术公司Egea Biosciences，价格未知

2004年，收购诊断设备生产商Artemis Medical，价格未知

2004年，收购法国皮肤用品经销商Biapharm SAS，价格未知

2004年，收购颈椎植入设备生产商Micomed，价格未知

2003年，收购Scios Inc., 获得奈西立肽等药物，24亿美元

2003年，收购医疗器械生产商Link Spine Group，1.7亿美元

2003年，收购创新药研发公司3-Dimensional Pharma，0.88亿美元

2003年，收购OraPharma，获得米诺环素微球，0.85亿美元

2003年，收购医疗器械生产商Orquest，0.11亿美元

2002年，收购Tibotec-Virco，获得依曲韦林和地瑞那韦，3.2亿美元

2002年，收购医疗企业生产商MicroTyping Systems,价格未知

2002年收购Obtech，获得病态肥胖症治疗设备，价格未知

2001年，收购载药技术巨头ALZA，105亿美元

2001年，收购诊断设备生产商Inverness,13亿美元

2001年，收购手术器械生产商Heartport，0.81亿美元

2001年，收购医疗器械 商TERA Med，价格未知

2001年，收购互联网站Babycenter.com，价格未知

2001年，收购BMS的VIACTIV产品线，价格未知

2000年，收购Crescendo，这是ALZA的子公司，0.66亿美元

2000年，收购手术器械生产商InnovasiveDevices，0.85亿美元

2000年，收购动脉穿刺器械生产商Atrionix,0.66亿美元

2000年，收购电子起搏器生产商Medtrex，价格未知

1999年，收购Centocor，获得英夫利昔单抗，49亿美元

1999年，收购S.C. Johnson的皮肤护理业务AVEENO，价格未知

1999年，收购医疗器械公司ANGIOGUARD，价格未知

1999年，收购Cygnus的载药技术平台，价格未知

1998年，收购器械巨头DePuy, Inc，29亿美元

1998年，收购FemRx，亿美元 0.22亿美元

1998年，收购RETAVASE的北美销售权，价格未知

1997年，收购微创手术器械BiopsysMedical，3.1亿美元

1997年，收购Biosense，价格未知

1997年，收购Gynecare，价格未知

1996年，收购心脏支架巨头CordisCorporation，18亿美元

1996年，收购医疗器械公司IndigoMedical，价格未知

1996年，收购Lactaid，价格未知

1995年，收购医疗器械公司MitekSurgical Products，价格未知

1995年，收购医疗器械公司Menlo Care，价格未知

1995年，收购医疗器械公司JointMedical Products，价格未知

1995年，收购医疗器械公司Gyno Pharma，价格未知

1995年，收购医疗器械公司UltraCision，价格未知

1994年，收购皮肤护理公司Neutrogena Corporation pursuant，9.24亿美元

1994年，收购Eastman Kodak's诊断部门，10.1亿美元

1993年，收购皮肤护理公司RoC S.A，价格未知

此文引自于：药事纵横